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发表于 2009-11-13 22:58:28
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NO5、周伟焜 ; s' B8 ? N' N) `) I8 n; {) X
职位:IBM大中华区董事长兼首席执行官
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周伟焜; o, } ~6 G+ m+ `
职业声望:中国IT业教父
8 s0 f* @% v3 ^6 y# w; r T 影响关键词:人才本土化外企CEO长青树创新型文化, L; X! b4 W% S B" e" o8 ]5 y
经验与策略:/ K8 N" x7 z8 P, w( w F- y$ w+ b- V
1、外企CEO长青树的秘诀:短命是外企中国区CEO的顽疾,周伟焜却当了12年。周伟焜力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一,主张管理大中华区的人一定要在北京,真正融入中国市场,大中华区总经理不仅会代表公司做销售,也要代表公司与各方面的人打交道,能理解公司总部及中国区的多样性,这就是周伟焜能成为长寿CEO的秘诀。
! |4 I0 ]) C" j9 x 2、师徒制培养本土人才:最初跟随周伟焜到中国的经理只有10个左右,9年后,周伟焜通过师徒制在本土培养起来的经理500多位。周伟焜战略性培养中华区的本土接班人,备选名单有3~4个人,并根据它们的弱项在全球安排相应的工作岗位。4 U8 v5 a8 [/ k& }
3、柔性管理大师:IBM改变了制造型公司的监工式管理方式,在IBM已转变为以知识型业务为主情况下,公司管理采用柔性管理,如弹性工作制等。# V" {4 Z9 G8 N% e/ ~6 x9 ^
4、在大象公司建立创新文化:即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新、政策与社会创新。
$ n/ x& K2 C0 K, S; E8 t ] 标杆效应:
4 D7 c9 T& h3 ]: y 不少外企学习周伟焜的策略,撤销中国总裁,只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法,柔性管理等,不少中外企业均群起模仿。4 q2 a/ Y, a. T: H" q
局限与挑战:
" r% J8 K3 l4 m$ ^, }, J% j “老顽童”周伟焜如果千挑万选,挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先,或许是周伟焜辉煌职业生涯最大的阴影。 |
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